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人材育成の現場で、もっとも多く聞かれる悩みのひとつが「属人化」です。担当者によって教え方が異なり、育成の質にバラつきが出てしまう。この状態は、多くの企業に共通する課題といえます。

指導者によって教え方が変わる「OJTガチャ」

OJT（実務を通じた育成）は日本企業で広く取り入れられている手法ですが、指導内容や進め方が担当者個人の経験や感覚に委ねられているケースは少なくありません。

同じ部署に配属された新入社員でも、指導者が誰かによって得られるスキルや成長スピードに大きな差が出てしまう。いわゆる「OJTガチャ」と呼ばれる状態です。

こうした属人化を放置すると、育成の再現性が失われ、組織としてのノウハウも蓄積されにくくなります。解決策としては、指導の手順や到達目標を明文化した育成マニュアルの整備が有効です。担当者ごとの判断に頼らず、誰が教えても一定の品質を保てる仕組みをつくること。これが属人化を解消する第一歩になります。

育成担当者自身のスキル・時間不足

もうひとつの課題は、育成を任される側のリソース不足です。多くの企業では、現場のプレーヤーとして優秀な社員がそのまま育成担当に任命されます。しかし「仕事ができること」と「人を育てられること」は、求められるスキルがまったく異なるものです。

教え方を体系的に学ぶ機会がないまま担当を任され、通常業務との兼務で時間も足りない。その結果、「見て覚えて」式の指導になり、育成対象者が放置されてしまうことも珍しくありません。

この課題に対しては、育成担当者向けの研修やフォロー体制を設けることが効果的です。指導スキルの底上げだけでなく、育成にかける時間を業務計画の中に正式に組み込むことで、「忙しくて教えられない」という状況を仕組みとして防げるようになります。

せっかく採用した若手社員が短期間で辞めてしまう。あるいは、入社直後は意欲があったのに徐々に元気がなくなっていく。こうした状況は、育成の仕組みだけでは解決しきれない難しさがあります。

新入社員が早期に離職してしまう

厚生労働省の調査によると、新規大卒就職者の3年以内離職率はおよそ3割で推移しています（引用：厚生労働省「新規学卒就職者の離職状況」）。入社して間もない時期に離職が起きる背景には、業務内容とのミスマッチだけでなく、職場での人間関係や「自分が成長できている実感がない」という不安も大きく関わっています。

とくに、配属後すぐに放置状態になったり、上司や先輩との接点が少なかったりすると、孤立感から離職につながりやすくなるものです。

解決策としては、入社後の一定期間にメンター制度や定期的な1on1面談を導入することが有効です。「困ったときに相談できる相手がいる」という安心感は、定着率に直結します。特別な仕組みでなくても、週に一度の短い面談を設けるだけで、若手の不安は大きく軽減されるはずです。

仕事への意欲や成長意欲が続かない

早期離職には至らなくても、仕事への意欲が徐々に薄れていくケースもあります。入社時は前向きだった社員が、半年、1年と経つうちに受け身になっていく。こうした変化の背景には、成長実感の不足や評価とのズレが隠れていることが多いのです。

「自分がどこに向かっているのか分からない」「頑張りが認められている実感がない」。このような状態が続くと、業務はこなしていても学ぶ意欲が失われ、育成の効果も出にくくなります。

この課題に対しては、短期的な目標設定とフィードバックのサイクルを回すことが効果的です。半年後、1年後の到達イメージを具体的に示し、その進捗を定期的に振り返る場を設けてみてください。「あなたの成長をちゃんと見ている」と伝わる関わり方が、意欲を持続させる土台になります。

個々の指導者やモチベーションの問題以前に、そもそも育成の方針や体制が整っていないという企業も少なくありません。土台が曖昧なままでは、どんな施策を打っても成果にはつながりにくいものです。

育成の目標や方向性が不明確

「とりあえず研修をやっている」「OJTは現場に任せている」。こうした状態は、育成の目標や方向性が明確になっていない証拠ともいえます。

何のために育成するのか、どんな人材に育ってほしいのか。ここが定まっていなければ、研修内容も指導方針もその都度バラバラになりがちです。育成を受ける側にとっても「自分に何が求められているのか」が見えず、学ぶ動機を持ちにくくなってしまいます。

解決策としては、経営方針や事業計画と連動した「求める人材像」を明文化することから始めてみてください。「3年後にこの役割を担える人材を育てる」といった具体的なゴールがあれば、必要なスキルや経験も逆算しやすくなります。育成の目標が言語化されているだけで、現場の指導にも一貫性が生まれるものです。

育成にかける時間・予算が確保できない

育成の重要性は理解していても、目の前の業務に追われて「育成にまで手が回らない」という声は根強く聞かれます。特に中小企業では、専任の育成担当を置く余裕がなく、研修予算も限られているのが現実です。

しかし、育成に時間をかけないことで社員の成長が遅れ、業務効率も上がらず、さらに時間が足りなくなる。この悪循環に陥っている企業も決して珍しくありません。

この課題には、育成を「業務の一部」として計画に組み込む発想の転換が必要です。週に30分の振り返りミーティングを設ける、月1回のスキル共有会を実施するなど、日常業務の延長線上でできる小さな仕組みから取り入れてみてください。大がかりな研修だけが育成ではないはずです。日々の業務に育成の視点を組み込むことで、限られたリソースの中でも人材は着実に伸びていきます。

制度を整え、研修を用意し、マニュアルも作った。それでも「なぜか人が育たない」と感じることがあるなら、見落としている視点があるかもしれません。それは、教える側の「伝え方」そのものであることがほとんどです。

管理職・指導者の育成スキル不足

管理職や指導者に求められるのは、業務知識だけではありません。部下の話を引き出す力、的確にフィードバックする力、成長を見守りながら任せる判断力。こうしたスキルは、ポジションに就いたからといって自然に身につくものではないのです。

にもかかわらず、多くの企業では「プレーヤーとして優秀だった人」をそのまま管理職に登用し、育成の方法を学ぶ機会を十分に提供していません。結果として、指導がうまくいかず本人も疲弊し、部下も育たないという二重の損失が生まれてしまいます。

この課題を解消するには、管理職向けに「教え方・伝え方」を学ぶ場を設けることが欠かせません。OJT指導者研修やコーチング研修など、指導スキルに特化したプログラムを取り入れることで、育成の質は組織全体で底上げできます。

伝え方や立ち居振る舞いが育成効果に影響している

同じ内容を伝えても、相手に届く人とそうでない人がいます。その違いを生んでいるのは、言葉の選び方だけではありません。声のトーン、表情、姿勢、身だしなみといった非言語の要素が、相手の受け取り方に大きく影響しています。

たとえば、腕を組んだままや、パソコンで作業をしながら指示を出す上司と、相手の目を見て穏やかに話す上司。同じ言葉でも、信頼の伝わり方はまるで異なります。部下とはいえ、人間です。「この人の話だから聞いてみよう」と思ってもらえるかどうかは非常に大切で、話の中身以前に、その人の印象から受け手は多くのことを感じ取っています。まずはその事実を理解することが出発点になります。

こうした「伝わる力」は、意識すれば磨くことができます。立ち居振る舞いや印象の整え方を体系的に学ぶことで、指導者としての説得力は格段に高まるものです。制度やカリキュラムの改善と並行して、教える側の「人としての伝わり方」に目を向けることが、育成効果を一段引き上げるカギになるはずです。

人材育成の課題は、属人化・モチベーション・体制・伝え方と、複数の要因が絡み合っています。制度や仕組みを整えることはもちろん大切ですが、それだけでは十分とはいえません。教える側の印象や伝え方が変わるだけで、同じ研修・同じ指導でも届き方はまるで違ってきます。

仕組みの見直しと、人としての伝わり方の見直し。この両輪で取り組むことが、育成の成果を大きく変える一歩になるはずです。

ラルーチェでは、企業向けに印象・立ち居振る舞い・コミュニケーションの視点から人材育成を支援するプログラムをご提供しています。自社の育成体制に課題を感じている方、指導者層の印象力や伝える力を高めたいとお考えの方は、ぜひ一度ご相談ください。

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